“戴森热”背后，性价比为王的时代结束了

 近日， 71岁的詹姆斯·戴森由于戴森品牌在全球的热销，荣登英国首富宝座。

戴森出色的市场业绩，离不开中国市场的给力支持。目前包括中国市场在内的亚洲业务已经占到戴森总利润的50％；2017年戴森全球营业额增长超过45%，其中中国市场增速高达159%。因此，互联网上出现了一个新段子：继马云后，中国妹子再次将詹姆斯·戴森买成了国家首富！

戴森的热销，成了浙江两会的热点话题，众多优秀的企业家反思—— “为什么中国没有戴森？”

戴森到底做对了什么，能让消费者们如此青睐？戴森的成功实践，给我国的产业升级又带来哪些启示？

黑科技是戴森产品最为显著的标志，极致的产品力是戴森品牌最强有力的价值支撑。而在这背后，是不计成本的大量研发投入和打造极致产品的工匠精神。

戴森享誉世界的第一个产品是双气旋真空吸尘器，因为其彻底解决了“胡佛牌”等旧式真空吸尘器容易堵塞、需要更换集尘袋这些长期存在的产品痛点，迅速博取了英美日澳等发达国家中产家庭主妇的芳心，成为了戴森第一个“爆款”产品。

为了这个“爆款产品”，詹姆斯·戴森花费了整整5年时间，制作了5126个原型机，结果全部失败。为此，他卖掉了之前的创业公司，抵押了房产，直到做到第5127个，产品才终于达到了他的期望。

因此，“5127”这个数字一直是戴森公司的精神象征，代表着创始人对于极致产品的标准和追求。

让戴森在中国一炮走红的产品是戴森吹风机。这款划时代的吹风机，成功解决了在行业传统眼光看来不可能同时解决的三大痛点：最快速度、不伤发质和没有噪音。

为了做出这个划时代产品，戴森研发中心组建了由103名工程师组成的团队，专门建造了一个头发科学实验室。在詹姆斯·戴森的带领下，用了4年时间，花了近5000万英镑的研发费用，设计了超过600个原型机，收集了价值40000英镑、总长度约1625公里的真人头发。

最终，团队制造了仅重49克、转速高达每分钟11万次（该频率已经超过了人耳接收声音频率的范围，从而避免了噪音问题）的第九代数码空气马达，并巧妙的将其放置在手柄内部，通过最大限度地提高风速，让用户可以在快速、低温、静音的极致舒适条件下吹干头发。

为了支撑这种不计成本的研发方式，戴森每年会拿出10%-15%的销售收入用于研发，目前累计投入超过了25亿英镑。这种高投入方式使得戴森拥有了3000多项专利和超过500项发明，从而构建起了极高的的技术壁垒。这让山寨戴森的产品变得十分困难，能把外观模仿到位就已经很难得了，想在技术和用户体验上与戴森并肩，在行业内变得几乎不可能。

目前，戴森全球员工总数逾12000人，其中1/3为工程师。

为了解决电子消费品行业中普遍存在的工业设计部门（设计师）与工程研发部门（工程师）之间的矛盾问题，戴森的解决办法是将两者合为一体，他们一般不会直接启用成熟的设计师，而是把工程师招聘过来后，教他们做设计，将他们培养成詹姆斯·戴森那样集美学与工程学于一体的特殊人才（詹姆斯·戴森本人是英国皇家艺术学院毕业，主修家具和室内设计，后来自学工程学）。

为了让产品永远不欠缺创造力，戴森的办法是依靠自身的培养体系源源不断地给企业输送有创造力的人才，戴森十分注重人才的年轻化，工程师群体平均年龄在30岁以下。

为了进一步夯实人才储备，戴森在其英国总部开设了一个“戴森大学”，每年都会遴选一批高中毕业生来完成大学课程，让他们可以在学习过程中深度参与到戴森的日常工作之中。

为了鼓励员工创新，戴森的工程部门内部分为三个部分：研究部、新产品创新部（NPI）和新产品开发部（NPD）。研究人员类似于大学教授角色，他们负责搜寻公司未来产品可能会用到的最前沿的技术。

最为神奇的当属NPI（新产品创新部）。这个部门的员工的主要工作内容就是充分发挥想像力和创造力，不断提出新的产品想法，并且不需要对想法的商业化负责。这些想法会被收集到公司评审委员会评估商业化的可行性，一旦过会就会让新产品开发部（NPD）进行研发落地。

正是由于如此高额的科技研发投入和强大的科技人才储备，戴森有资本将自身定位为一家高科技公司，而不是一家普通的家电制造企业。

为了与一般品牌相区隔，戴森在定价策略上一反家电产品普遍采取的“渗透式定价策略”（贴近成本定价，以期在最短时间内扩大市场规模，通过规模效应摊薄成本形成盈利，最典型的就是小米公司），而采取了类似于奢侈品的定价策略——撇脂定价（marketing-skimming pricing）。

这种定价方式是指，公司在新产品投入市场初期，就将产品的价格定得很高，针对目标市场迅速攫取最大利润，尽快回收前期投入的巨额研发和营销成本，这个做法就像从牛奶中榨取奶油一样，因此被称之为市场撇脂定价法。

能够采用这种定价方法的企业必须具备两个前提：

一是产品力极强，一般为科技含量高的技术创新型产品（苹果手机、特斯拉电动车）或者是艺术价值高、设计感强的文化类产品（LV、爱马仕），能够吸引消费者愿意在高价位下购买。

二是目标市场必须有足够的消费者，并且他们的需求缺乏弹性。即使把价格定得很高，市场需求也不会大量减少。

显然，戴森具备采取这种特殊定价策略的硬实力，产品力方面自然不必赘述，更重要的是戴森赶上了我国近年来消费升级的浪潮。

根据电商大数据显示，戴森中国的购买者中，超过90%为较高消费水平人群，近八成居住在上海、北京、大连等一二线城市，研究生及以上学历者居多。

这一群体就是中国的新中产阶层。他们在消费偏好和习惯上，与其他阶层有着显著不同，他们更愿意为品牌溢价和高品质商品买单，他们更加追求产品品质和个性表达，消费需求相对缺乏弹性，这样就给戴森这种轻奢品定位的品牌向这一阶层的渗透创造了大好机会。

根据世界银行的报告，2010年，中国中产阶级数量仅有2000万-3000万人，如今已超过3亿，十年间增长了10倍。因此，戴森被戏称为“中产收割机”，绝非浪得虚名，戴森的产品和品牌特质都恰好迎合了新消费群体的消费需求。

当然，其中不排除还有“口红效应”在起一定作用，当前一二线城市的房价处在高位，一些“望房兴叹”的白领阶层会更倾向于购买戴森这样的轻奢品来寻求心理上的满足。

这也是戴森相对于其他大众消费类家电产品的特殊之处，其与消费者已建立了一种感情上的连接，而不是简单的使用价值。

从戴森的成功路径来看，在经济世界中，“价廉物美”可能只是我们一个美好的愿望，“一分钱，一分货”可能更接近于经济世界的真相。

所谓的性价比，一定是厂商在很多不容易看到的地方做了诸多妥协，远未将产品像戴森一样做到极致。在消费升级的趋势下，人们开始更加喜欢极致的产品，而不仅仅是性价比高的产品。

众所周知，中国制造的传统优势就在于相对国外高端品牌的超高性价比，性价比为王的逻辑曾经确实铸就了吉利、小米、波司登等国内一系列伟大企业历史上的辉煌。

但是，最近他们都纷纷开始抛弃这一传统竞争逻辑，比如吉利推出高端品牌“领克”，小米剥离了低端红米手机品牌，波司登推出高端户外品牌燃爆纽约时装周。

从近期这些动向来看，他们都在进行一场向戴森看齐的自我革命，都在谋求品牌价值和产品品质的提升和飞跃，希望真正从中国制造走向中国创造。

这可能意味着一个旧时代的结束，一个新时代的开启。