深植创新管理基因 推动企业变革发展

沈飞公司遵循“航空为本、创新求变、聚焦客户、质量强企”的发展原则，紧密围绕质量整顿主题，突出均衡生产目标，大力深植“创新基因”、不断强化“创新意识”，坚持以AOS流程管理为牵引，通过持续拓展AOS管理应用的深度和广度，推进公司管理体制机制变革，强化精细化管理意识，有效发挥管理创新推动发展、促进进步、提升水平、提高效率、增强竞争力的重要作用，实现以职能和职权管理为中心向以流程管理为中心的转变，并有效推动沈飞运营管理模式的转型升级。

以推进AOS管理为契机，全面推动流程管理深植落地。沈飞公司围绕质量整顿和均衡生产主线，大力拓展AOS管理应用的深度和广度，以解决问题和提升绩效指标为导向，分层次开展管理创新活动，有效推动AOS与相关职能部门及各生产单位的业务活动进行深度融合。一是梳理生产制造模块流程，集合流程梳理、计划体系建设、作业级流程设计、分层例会、可视化管理、设备自主维护和管理等多方面内容，编制下发《中航工业沈飞AOS生产制造模块推进工作实施方案》和《可视化管理实施细则》，形成公司级生产与制造模块流程框架、流程清单及流程手册，将AOS与相关职能部门及各生产单位的业务活动进行深度融合，实现常态化管理。二是坚持开展可视化管理工作，切实做到“开好一个会，用好三块板 ”，“开好一个会”指的是严格按照实施细则的要求开好分层例会，做到时间全覆盖、人员全覆盖、班组无死角；“用好三块板”指的是将计划控制板、问题跟踪板、生产绩效板与现场管理切实结合起来，使AOS管理真正落地，扎根在生产现场。在未来，沈飞公司将以ERP系统为依托，对生产计划进行刚性、量化、透明考核；以二级生产单位为切入点，梳理规范制度体系；以班组建设为载体，推进基础管理和管理创新工作的提升；以问题为导向，进行流程优化、系统化改进，从而不断提升企业运营管理水平。

以机构整合和资源优化配置为导向，大力推动管理体制变革发展。沈飞公司在AOS流程管理基础上，始终贯穿科学化流程管理脉络，全力推进管理体系及机制体制变革，对公司内的组织机构进行了重新整合，对资源进行了优化配置。一是对制造工程部、技术中心、军机管理部、零件生产部、工程规划处、技改基建处等机构职能进行整合和强化，成立了工程技术中心、生产部、零部件供应链管理部、技术改造处等组织机构。二是对新机试制部、军机项目办、经营部、军品销售部、人力资源部等机构的职能进行调整，统筹了技术、生产、项目管理等资源，优化了组织管理体系，提高了管理效率。通过重新整合组织机构，在横向上和纵向上充分协调好各个部门，加强对资源再次分配和利用的力度和效率，达到整合、优化资源配置的目的。同时，基于科学合理的流程管理，建立完善的信息系统，及时准确传达集团和公司的方针、措施、目标和要求等，真正达到上通下达的目的。在未来，沈飞公司将以重新整合组织机构为契机，对整合部门的规章制度、业务流程、管理模式进行重新规划和设计，全方位打造高效率、高效益的组织机构，最终达到增强整个企业竞争力的目标。

以打造精细化管理为牵引，全力推动管理模式转型升级。沈飞公司创新管理思维，深入开展精细化管理，让管理模式更加精细化，实现管理模式由粗放化向精细化的真正转变，确保精细管理模式在沈飞公司深植落地。一是营造精细化管理氛围，以“质量培训教育年”为契机，倡导“一次做好，缺陷为零”的质量内涵，通过深入开展质量整顿、质量宣传和培训，推动精细质量文化建设，达到以管理保质量，以质量促管理的目的。二是打造精细化管理制度体系，以制度规范员工行为，完善并细化二级制度体系的建设，持续不断加强管理工作的制度化和规范化，从而有效实现管理责任具体化、明确化，切实提高整体的执行力。三是推进精细化制造进程，持续在生产计划和生产控制业务域内深耕细作，细化计划措施，将公司的计划措施分解细化，将之有效贯彻到每个环节，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行梳理和整改，确立精细管理工程的思路，同时通过全面应用飞机柔性装配、数字化测量、三维工艺设计等技术，构建信息化、数字化的质量管理与检验平台，将精细化制造理念融入各项科研生产工作之中。在未来，沈飞公司将继续坚持以AOS流程管理为导向，以质量整顿和均衡生产为主体，通过积极创新管控手段，推进精细理念落地，全力打造精细化的管理模式和“刚性、量化、透明、实时、规范”的创新管理平台，为沈飞公司迎接发展第三个春天，实现“十三五”跨越发展打下良好基础。