好公司都是先讲人情，再做事情
小编说
公司给予薪酬，员工努力工作，是一名合格职场人必要的修养，这点毋庸置疑。
但作为一个普通人来说，总会遇到各种突发事情，这种情况下或许就需要和企业沟通，希望能讲个人情。然而，身为员工，最寒心的就是“你有困难的时候领导跟你讲制度，公司有困难的时候领导跟你讲人情。”
“你妈得癌症，和公司有什么关系？”
前几天刷知乎热榜，看到这样一个问题：
你听过管理者最无耻的一句话是什么？
本以为，大家最多吐槽一下老板贩卖情怀画大饼、领导把成绩据为己有之类的事，没想到，几条前排高赞的回答，直接把我惊到了。
知友@小厚 ：
我们公司一般请假大于等于三天，需要提前一个礼拜报备。
有个同事奶奶去世了，要请三天假。主管问什么事，同事说奶奶走了，回家送送她。说的时候很伤感。
结果领导沉吟片刻，说：“你奶奶去世了，你怎么没有早点想到呢？”
于是，这个在公司做了六七年的同事当天就离职了。
脑子是个好东西，但总有人把它放在脚后跟里不舍得拿出来。
我有个朋友找领导请假，说爷爷快不行了，要回趟家。领导回了一句：现在项目正是攻坚阶段，让你爷爷再坚持一下……
请假制度比亲情重要，项目攻坚比亲情重要，这就是某些管理者的价值观。
粗看起来，这样的观念似乎也没什么毛病：制度代表着需要坚持的原则，而项目代表着集体利益，以它们为重难道不对吗？
对，但在某些情况下，死守着原则不仅迂腐，而且坏事。
知友@冰山位面 讲了他的亲身经历：
我曾是公司的部门负责人，有个员工向我请假，因为妈妈得了癌症。我说，你去吧，不必急着回来。
结果，总经理勃然大怒：她妈妈得癌症，跟我们公司有什么关系，你凭什么批这个假？
一周内，我就拿到了新公司的offer。在我手里扭亏为盈的原部门，第二年又陷入了亏损，而且越来越严重。
员工家人生病和公司的关系，想必那位总经理该明白了吧？
最被忽视的力量
一家公司要发展得好，到底靠什么？
有人认为靠技术或业务实力，因为这是核心竞争力；还有人认为靠规章制度，因为是它们保证了公司高效运转。
但领导力专家亨利·克劳德却给出了一个让很多人感到意外的答案：最值得管理者重视的，是人际关系。
在《他人的力量》一书中，克劳德讲了这么个故事：
美军海豹突击队有一套非常严苛的选拔方式，其中难度最变态的考察项目，名为BUDS，即水下爆破训练。
它在冰水中进行，候选队员必须持续忍耐超低温，在被剥夺睡眠的情况下长距离游泳。因为体能消耗的强度太高，超过2/3的备选人员都无法坚持到最后。
克劳德的妹夫马克参加了海豹突击队的选拔，并成功通过了BUDS训练。但他的队友莱斯却陷入了麻烦：在距离终点不远的地方，莱斯体能消耗达到了极限，冰冷的海水让他几乎失去了知觉，想划几下腿都力不从心。
就在莱斯感到绝望，打算呼救并发出信号表示放弃的时候，他看到马克正站在前方岸上，大声吼叫并挥舞着拳头，给他做了一个夸张的加油动作：不要放弃，你一定可以！
莱斯和马克的眼神互相锁定了几秒钟，然后，感觉身体像发动机跳入了另一个档位，手脚重新划动，游向了终点线，并最终通过考核。
克劳德说，让莱斯在绝境中逆袭的，正是“他人的力量”，也就是情感与人际关系的神奇作用。
他把人与人之间的关系划分为四个层次：
● 没有连接关系的孤立状态；
● 坏的连接关系；
● 看似美好的连接关系；
● 真正的连接关系。
只有第四层次的真正连接关系，才能给个人与组织带来正向的能量与活力。
而前边提到的那些不讲人情的领导，则往往处在第一层次的孤立人际关系中。
这种孤立并不是指他们不被团队支持，而是在面对下属的请假需求时，没有在情感上表达理解与共情，反倒把“制度”“工作”等冰冷的大词搬出来，隔在自己与下属之间。
真正的连接，往往意味着情感投入。只有当投入情感时，才是人与人之间的关系，而非物与物或人与物之间的关系。
优衣库的创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中，也提到过类似的观点。他认为，好的领导者，应该既要做“魔鬼”，也要做“菩萨”。
所谓“魔鬼”，就是在业务上对下属严格要求，有错误就必须指正，所谓“菩萨”，则是肯定下属的努力与成绩，并且关心他们的家庭与生活。
只有站在这样的角度，全身心地面对下属，才能赢得信赖，共同把工作做好。
好的公司，一定讲人情
稻盛和夫27岁时创办了京都陶瓷。这是家神奇的公司，它50多年来经历过多次经济危机，却从未亏损，还曾位列世界500强。
然而创业之初，京瓷还只是一个街道小厂，没有资金，没有业绩，也没有知名度，似乎任何一点波折都可以让它倒闭关门。
创办第二年，京瓷从高中应届生中招聘了10名新员工，想把他们按骨干来培养。
这10名员工干了一年多，技能逐渐上手了，却突然把一张联名状递到稻盛和夫面前，上面列着将来最低加薪多少、奖金多少之类的条件，要求保证待遇，否则就辞职。
稻盛和夫非常为难：公司才刚起步，未来如何谁都不知道，对他们的条件作出承诺无异于谎话，可如果不答应，这些员工一旦辞职，对京瓷发展又非常不利。
他和这些员工推心置腹地谈了三天三夜，才把人都留了下来。
之前，技术员出身的他，创业的动机就是把自己的技术变成问世的产品，对公司发展的未来，也仅是想到“只要忘我工作，吃饭问题总能解决吧”的程度。
经过这件事，稻盛和夫想到，经营者不知道明天会怎样，但员工却期望着未来能不断改善待遇，他们每个人，都背负着一家子人的吃穿用度。
他第一次意识到：经营企业，并非是要实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来。
所以，在阐释京瓷的经营理念时，他把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”写在第一条，“为人类和社会的进步发展作出贡献”作为第二条。
后来，稻盛和夫把这种经营哲学概括为“敬天爱人”。翻译成大白话就是，做正确的事，把员工放在首位。
在外界看来，京瓷至今的飞速成长是源于技术开发能力，但稻盛和夫自己认为，京瓷的最大优势在于，公司员工之间是伙伴关系，员工之间也有心灵相通的牢固纽带。
稻盛和夫堪称经营之神，他不仅创办了京都陶瓷和第二电信这两家世界500强企业，还仅仅用了1年时间，就让濒临破产的日本航空公司起死回生，创造出航空业世界第一的利润。
能在不同行业的3家公司实现伟大的经营业绩，“敬天爱人”的理念在无形中起到了重要作用。
有位资深猎头曾告诉《奇葩说》辩手黄执中，他发现人们在求职和离职的问题上，奉行的是双重标准——
找工作的时候，绝大多数人是理性的：公司是不是500强，待遇如何，能不能晋升……
而离职的时候，绝大多数人的原因都是情绪和感性的：老板给我气受，和同事合不来，公司气氛不好……
这说明，人在很大程度上，其实是感性动物，而大多数的经营管理理论并没有重视这一点。
我们经常说“对事不对人”，而更高明的做法，应该是“对人不对事”，人的关系处理不好，事就很难顺利达成。
电视剧《潜伏》里有一个桥段：共产党军调代表左蓝遇害牺牲，作为恋人，在军统天津站卧底的余则成向站长请示，如果去看看左蓝的遗体，是不是算通敌。站长一句话打消了他的顾虑：去看看吧，没有人情的政治是短命的。
党派政治尚且如此，公司经营更不例外。
所以，不把员工放在心上的企业，不会服务好客户。你是不是在一家好公司，就看它是不是真正把员工当人去对待和尊重。
不讲人情的公司，往往短命。讲人情的企业，更容易基业长青。
文章选自 公众号 首席文化官CCO
来源：书单
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本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
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本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。