改革开放四十年企业文化的价值和未来的发展（上）

改革开放40年来，中国经济创造了人类发展史上前所未有的奇迹，令世界瞩目，而支撑经济腾飞的核心力量是观念的变革和文化的激荡。因此，在改革开放40周年这个历史节点，回顾四十年改革精神，展望新时代企业文化非常有意义。

企业文化就其本质而言，是企业组织的管理文化、经济文化和经营文化，其核心任务有两个，其一是用文化的规律管理企业，凝聚员工意志，形成高度的文化认同和强大的组织力量以达成企业目标；其二是将文化元素融入企业产品和经营之中，提高产品的文化含量和文化品位，使产品和经营有更强劲的竞争力和更广阔的市场，促进企业不断进步。对企业而言，企业文化建设的目的是实现文化管理，全面升华企业产品和人品，使人才“钢材”共进步，使企业活力不断。对社会而言，企业文化的职责是不断创新亚文化，成为社会文化生长点和不竭的源泉，从而不断丰富社会文化，促进社会文明的繁荣与进步。

企业文化理论研究和

实践对中国企业发展的意义。

1、企业文化将中国企业管理引领推进到一个新时代。

企业文化是一种适应时代应用而生的管理思想和管理方式，企业文化的核心是以人为本、方式是以文化人、用文化管理企业。从世界范围来看，企业管理经历了五个发展阶段。第一阶段是经验性管理阶段，师傅带徒弟，父母带子女，作坊式经营，管理方式比较简单；第二阶段是泰罗式管理，也称为古典科学管理模式；第三阶段是行为科学，人际关系管理阶段；第四阶段是上世纪六七十年代流行于世界的理性主义管理时代；第五个阶段，就是从上世纪80年代开始的文化管理时代，从管理发展史看，文化管理是世界性的管理新时代的到来。就中国的管理而言，在新中国成立之前，我们的企业管理很不成熟，基础比较差，没有经过欧洲那样长期的工业化过程。因此我们整体的管理基础、管理技术、制度建设还处于非常落后的状态。解放以后新中国建立，我们基本实行的是计划经济条件下的行政管理方式，也不是严格意义上的现代化的符合市场经济的管理方式。到了80年代，企业文化管理方式兴起以后，中国的管理虽然比较落后，但时代已发展到文化管理时代，历史无情地把我们拉到与发达国家同一个起跑线上，共同面对文化管理新形势。国际化市场趋势促使中国的管理上升到一个新的管理时代，与世界管理能够并驾齐驱。由于我们大量缺乏管理的基础和理论，必要的工业化过程没有经历过，使得我们很多企业很惶惑。但是我们国人的勤奋使我们克服了很多困难，努力使自己跟上时代，很快适应了文化管理的形势。现代的企业文化建设，将我们中国管理从比较粗放的管理模式逐步提升到现代化管理时代。

有企业就有文化，但最早用文化管理企业是日本创立的方式。日本企业把文化的规律、特点应用于管理之中，提升了管理效率，凝聚了队伍，振奋了人心，确立了企业文化在管理中的地位。日本的企业文化、企业精神逐渐成为日本国的精神，使日本经济迅速腾飞起来。80年代初，美国专家在分析日本经济飞速发展的原因时得出一个结论，日本经济腾飞不在于制度、机制、技术、流程、财务等硬件因素，这些因素美国、日本、德国都是相差无几的，都是处在先进行列。日本能够后来居上，主要缘于管理思想、管理方式的变革，创立了最新的管理方式即文化管理。美国总结出来以后，就形成了企业文化理论。中国在80年代初接受了这一个理论，使中国的企业管理跟上了时代步伐。

2、建立了企业信仰体系，为企业员工确立发展灵魂和行为动力，形成企业强大的凝聚力。

一个民族没有信仰，就没有灵魂，人民就没有力量，国家没有希望。企业如果没有信仰体系，就没有底线，没有原则，员工发展没有方向。企业的信仰体系对员工的价值追求至为重要。信仰体现在企业文化当中，主要是企业理念。国家民族信仰的确立有宗教和主义两种形势。在中国如果用宗教塑造信仰，过去、现在和将来都会很难。它不像基督教、伊斯兰教，一个权威宗教统帅一个民族的灵魂。中国道教、佛教、儒教等比较分散，没有一种宗教形成权威地位。我们中国人信仰宗教，多数人没有理解宗教信仰的真谛，很多人的宗教观是基于功利化的。中国用社会主义、共产主义来塑造信仰，力量非常强大，效果也非常好。当今我们所面临的这个时代，由于文化的多元化、国际的开放性特点，用主义塑造信仰遇到很大障碍。企业文化建设成为国家民族信仰确立的有效途径和方式。因为企业信仰的塑造是国家信仰的根基，未来中国精神的真正建立依赖于中国企业文化精神的成熟。中国文化大厦的形成很大程度上依靠企业文化的牢固和丰富，在塑造民族信仰体系方面，企业文化功不可没。

3、使中国企业文化建设的内容系统化科学化。

我国社会主义文化形成于企业精神。新中国建立以后形成的大庆精神、铁人精神和两参一改三结合等，还有最近几年的高铁精神、航天精神等等。但是这些内容只是企业文化的核心，是企业文化体系中的一部分，相对企业文化理念、制度规范和物质三个层次而言，这些就显得企业文化比较分散单一。企业文化理论传入后，大多数企业文化体系不断健全，科学化、逻辑化，内容的层次也清晰起来。全面系统的企业文化建设，使企业职工精神状态饱满，企业发展后劲倍增、充满活力。

4、提高了对人的主体地位的重视，建立了以人为本的思维方式。

在中国的传统文化中，强调人的重要性的理论观点还是比较多的，但很少真正把它落在实处，甚至有些实践和理论观点背道而驰。理论上人本重要，而在实践中还是官本重要。以人为本是企业文化提倡以后才真正更多地落到实处。文化是人的本质规定性，它规定了人作为人的基本特征，文化即人化。在贯彻以人为本的过程中，既关心本公司职工，也关心客户，关心每一个人的成长和需求，帮助每一个员工设计职业生涯，我们要能够做到这种程度才是真正以人为本。在企业文化管理方式传入之前，我们的企业多数是把人看成是简单生理人、物理人，没有看成文化人，没有把人看成是具有价值追求的文化主体人。运用这种方式以后，化解了人际关系中的很多矛盾，也避免了很多剧烈冲突的爆发，成为人们普遍接受的管理方式。

5、启发了企业家的文化觉醒，激发了企业家使命意识和文化担当精神。

企业文化打开了企业家全新的事业视野，使一大批企业家惊喜地发现文化思维原来如此奇妙。简单的他们积极实践，努力把物质商业上升为新时代文化商业。

企业家为什么活着？为什么办企业？这些终极追问，事业价值的思考，在纯物质化公司是得不到体现的，重视企业文化建设才能思考这些问题。这些问题考虑的越深，企业家才会站位越高，胸怀才越宽广。日本的著名企业家松下幸之助讲过一个故事。有一个眼镜公司的董事长找他推荐眼镜，详细介绍他们公司的眼镜如何好？他说，请您不要误解我只是为利益而推销，您作为世界知名企业家，接触很多国外企业家、政界要人。您戴的眼镜如果不是日本最好的产品，不仅与您的身份不匹配，而且与我们国家生产眼镜技术水平不匹配。如果你把这样的眼镜戴出来，会让人觉得日本造不出好眼镜。松下幸之助听后欣然接受了他的建议。他说这样的企业家不仅追求物质利益，还有更高的追求，他们在关注国家民族的形象。这与松下公司“自来水哲学”的使命意识非常相似。松下幸之助认为：社会矛盾冲突根源就是物质不够发达，才出现了那么多盗窃、抢劫等。正如中国古语讲的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。企业的责任是“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”这才是企业家的天职。在这个经营观念背后有非常深厚的文化哲学。日本企业家稻盛和夫讲“敬天爱人利他”。企业家在考虑谋利时，谋天下之利而不是一己之利，谋长久之利而不是眼前之利，那么这个企业家考虑问题的眼界、心胸就大不一样了。再比如日本秋山木工的案例。秋山木工是由日本秋山利辉先生创立的企业，他为了把年轻的学徒培养成一流的工匠，制定了长达八年的人才培养制度。一年学员、四年学徒、三年工匠，八年后自立，可去可留。有人问他，你自己八年时间去培养员工，八年后不利用他们成熟技能为自己挣钱，却让他们再自主选择企业，这不亏大了。他说，我的任务就是培养能够造福社会的人。我不能把他们当作私有的财产。既然经营企业，就要讲百年不败。既要百年不败就需要有高尚境界和追求的员工，没有这样员工达不到百年不败。他在日常管理中，非常注重员工孝心的培养，注重团结合作意识的培养，注重员工心性的管理。这才是伟大的企业家，他有社会担当，有促进民族发展的责任意识，有经营遵循的崇高精神。文化决定心胸，心胸决定格局，格局决定企业成败。

6、提高了企业改革重组的水平。

文化本质融合保证组织体制整合的最终成功。改革四十年中，企业的重组改革在不断深化推进，在这一过程当中，体制和机制等形式上改革是相对容易的，尤其是国有企业的重组，两家企业合到一起挂一个新牌子重组便完成了。但是能不能真正做到一加一大于二，达到预期的规模效应，关键在于文化融合。如果文化价值观没有高度的认同，重组后的企业仍然是你们我们而不是咱们，各自文化惯性之下的路径依赖，使员工行为达不到自觉一致。这样的组合是形式上组合。目前国内企业重组，文化不能够包容造成的破坏屡见不鲜。在今后的企业发展中，重组并购会很多，文化融合是重组成功的前提和本质要件。

7、为中国企业走出去，实现跨文化经营提供了根本的解决方案。

在开放的国际化中，企业世界性的交流合作最大的冲突是文化。中国企业无论是走出去还是请进来，遇到的最大障碍都是文化差异。中国人在技术层面、制度层面、体制层面、物质层面、人力资源管理和财务管理等方面遇到的困难都会在互联网时代的作用下，通过勤奋和努力来解决。改革开放这些年我们在技术、环境和设备上跟发达国家差距越来越小。可是我们很多企业走出去以后文化冲突解决不了。这些文化障碍冲突，表现为宗教信仰、法律法规、风俗习惯、思维方式、甚至于潜规则等。这些文化差异时刻障碍企业走出去的步伐。比如中国文化讲“己所不欲勿施于人”。实际上由于价值观的不同，在合作中己所欲也要勿施予人。你不要认为好的东西放别人身上，他就会感到高兴。比如中国有家企业在穆斯林国家评劳动模范。结果通知一下发，当地的职工抵触情绪很大。他们讲，安拉告诉我们人人讲平等、平均，给个别人待遇高我们不干。再比如中国前些年有一家企业从德国引进一批设备，一名德国工程师负责安装调试，顺利开工后，在庆祝仪式上德国工程师需要发言，中国工程师指导他说，开头要讲在领导关心指导下顺利开工。德国工程师说，我们开车成功与领导没有关系呀。中国工程师告诉他，我们国家就是这个习惯，凡是重大事件都要这样讲。不久，中国员工不按照规范操作，结果设备发生故障。在事故分析会上，领导又来了，德国工程师发言说，在领导关心指导下我们发生了事故。使领导很难堪。中国工程师埋怨他不应该这样说，他分辩到，不是你说重大事件都要这样说吗？这就是文化差异导致的。（未完待续.....)