原创 | 闪送：现代版的“龙门镖局”

80后的薛鹏曾在伦敦大学皇家霍洛威学院学习，早在英国留学期间，他就对物流业产生了浓厚的兴趣。当时欧美的物流更侧重于技术的应用，而国内则是大量利用人工。他觉得国内的物流行业亟待改善，需要输入更多的技术，提高效率。

2007年底，薛鹏毕业回国，找到一直从事技术开发相关工作的好朋友于红建，开始了创业之路。

最初的创业想法来自英国的一个成型项目，整合各家快递平台，希望通过大数据和算法去帮助用户挑选最合适的快递，让用户能在时效性和价格上有所选择，相当于做了一个互联网服务入口。但是这样的做法对于资源的依赖程度高，需要同时获得客户和物流两端的流量，对于薛鹏和于红建这样既不掌握资金也不掌握流量的初创者来说，是十分困难的。团队辛辛苦苦坚持了三年之后，计划还是泡汤了。

经历两次探索，薛鹏和于红建发现了市场存在的空白——用户对同城快递的速度和安全性有很高的要求，但是市场似乎并没有很好地满足这种需求。

“下班的路上，钥匙忘记在办公室，拖着疲倦的身躯已经不想再回去取钥匙了”、“到了机场却发现身份证忘在家里了，老婆带着孩子抽不开身”、“文件要立马送给客户，但是公司没有多余的人手”、“今天是情人节，花店订单太多，不能及时帮我配送”......

彼时的快递业巨头们，无论是顺丰，还是三通一达，随着规模扩大，都在朝着降低成本来控制风险。而薛鹏和于红建想要从服务角度，反向操作，做一个符合消费升级的，满足用户对快和安全需求的物流服务。两人于2013年8月注册成立了一家名叫“闪送”的公司，决定取消中间环节做同城速递服务。“闪送”二字，将两人的野心展露无遗。

“与传统快递不同，我们是专人专送，我们的快递员从取到送，只有一个人，只负责一单。”在薛鹏和于红建的构想之中，闪送要与滴滴一样采用众包的方式，将订单分配给快递员，由快递员24小时为C端市场用户提供一对一的服务，递送鲜花蛋糕、文件发票、生活用品等各种品类。速度方面要做到平均1分钟下单响应，10分钟上门取件，60分钟送达全城。与传统的快递公司相比，这样的模式更像是现代版的龙门镖局。

闪送模式是一对一专人直送，连接用户和闪送员至关重要。团队商讨的结果是不着急开发系统，而是先开发了一个极为粗糙的服务平台——网页版的下单界面。

2014年3月25日，闪送在百度上投放关键词——“最快的快递”，标志着闪送服务上线，试点的城市是北京。最开始定的服务价格是：5公里内5公斤以下闪送的起步价为39元，后续每增加5公里则加收10元，每增加1公斤，费用加收5元。

幸运的是，第一天就有用户在百度搜索了“最快的快递”，并在网页下单。闪送员完成了第一单——钥匙，最终摩托车取件40多分钟，送达50多分钟。

在验证需求确实存在之后，作为闪送CTO的于红建迅速组建团队开发APP。闪送APP于2014年5月正式上线，随后便拿到了鼎晖投资的400万美元A轮融资。

专人一对一的解决方案是否可行，如何分配闪送员的位置才能使其快速应答用户并最快赶到呢?

最后，团队采用最简单的方法：把北京五环内25km×26km的矩形面积划分为了3×3的网格，每一个格子长宽都控制在9km以内，在每个格子里“放”一个闪送员就可以进行服务。九个闪送员即可满足初期全北京的需要。收到一个订单就有一个闪送员会被“占用”，这个格子里就会出现“服务缺失”，所以，根据用户增量，再增加闪送员的“投放”，就可以满足每个格子的用户需求。

在一周之内，闪送招募了一百人，使得在运行过程中有足够的人员冗余，不会因为一个闪送员被“占用”导致“服务缺失”，从而确保每个用户的订单都能及时响应。通过这种方式，闪送打造了优于传统快递上门一个半小时的服务模式。

用户痛点和解决方案都得到了的验证，闪送的服务模式算是存续下来了，并且逐渐步入正轨。然而，薛鹏深知，要想真正走下去，还需要围绕用户需求不断迭代调整，提升服务品质。

要真正满足用户个性化、大数据部进行了算法的全局优化。举例来说：有A和B两个用户同时下单，而正好有甲乙两个闪送员进行接单。闪送员甲接用户A的订单用了5分钟，闪送员乙接用户B的订单用了20分钟。这样会造成两个极端的评价，用户A的使用体验会非常好，而用户B的体验会非常不好，不好的用户体验会影响闪送的整体的用户评价。

而算法优化就是要缩短用户的等待时间，在AB同时下单，甲乙同时抢单的情况出现时，平台优先分配闪送员甲取用户B的订单，闪送员乙取用户A的订单，两者都只需要花10分钟。这样，就不会存在用户体验十分不好的情况，两个用户都得到了较好的服务体验。

2015年9月，薛鹏决定按20%的比例抽佣。有人提出反对：“咱们才刚刚起量，刚摸到大鱼就要撒网，闪送员答应吗?用户答应吗?”

由于薛鹏的坚持，团队分批次实施抽佣，新闪送员先抽佣，老闪送员后抽佣。结果发现，订单量在一两天有影响，很快就恢复了。9月1万多日单，12月5万-6万日单，口碑越传越广，用户越来越多。闪送员根本舍不得吐出肥肉，即使抽佣20%，他们的整体收入依然不受影响。

除了抽佣之外，薛鹏紧接着又做出了一个爆炸性的决定——收缩补贴。在闭门会上，薛鹏眉头紧皱：“依靠补贴赢得的用户，是真正的用户吗?不改变怎么行?”事实上，从停掉补贴开始，闪送的用户增长速度就不断减缓，直到趋近于零增长。好在这种零增长背后的真实情况是，流失的订单与增长的订单持平。

闪送的每一笔订单都有可能触达一个潜在用户，也就是接收订单的人。这个人是被动接受闪送服务的人，但是一旦他认可闪送的服务，也会变成闪送的用户，终于闪送在2016年4月重新进入新一轮的增长，用户数攀升至2000多万，并在2016年底实现了全年盈利。

自2016以来，互联网业及快递业巨头开始进入同城速递市场，达达和京东到家合并成立新达达，百度外卖、美团、饿了么相继展开跑腿业务，顺丰也推出同城急送业务。闪送所面临的竞争对手是不断涌入同城即时配送市场中的快递系、互联网系巨头们。

2016年10月的阿里云栖大会上，马云首提“新零售”概念，即时配送业务成为许多企业商家的服务标配。薛鹏和于红建也在思考，专注C端业务的做法，还符合时宜吗?

很多企业员工在给同城用户邮寄材料和产品时，都会应用户要求使用闪送，所以企业也就开始慢慢使用闪送。基于这样的需求，闪送于2017年5月推出了企业版客户端。有需要的企业只要开通一个企业账号并进行充值，该企业员工即可使用此账号为因公递送下单。

闪送开始了与B端用户对接。2017年12月，国美宣布启动干衣机推广季，在活动期间，闪送成为国美唯一运输合作方。2018年1月，有鉴于闪送安全快捷的优势，周大福与闪送达成合作，北京地区周大福将会通过闪送平台，把顾客所购珠宝通过闪送员专人送达。3月，便利蜂与闪送达成合作，闪送为便利蜂在全国范围内新开设的门店即时配送文件、合同、证件等。4月，华大基因正式与闪送达成战略合作，闪送为该机构运送基因样本。

创立5年以来，闪送已形成自己的三大壁垒：规模壁垒、技术壁垒和品牌壁垒，这也是为什么大量的巨头进入却无法撼动闪送在C端市场领先地位的主要原因。

由于闪送日均60万单的订单规模，从而吸引了80多万的闪送员加入，进而做到平均10分钟就可以上门取件。

而一旦闪送订单进一步增加，就会吸引更多的闪送员进入，从而进一步缩短取件时间，给用户更好的服务体验。闪送规模壁垒将呈几何状放大，从而形成一道无法逾越的鸿沟，占尽先发优势，进一步压缩后来者生存空间。

另外，C端市场的先发优势比较明显，一旦提前占据用户心智，就很难被攻克，所以闪送在2018年上半年将业务城市从40几城迅速扩展到222城。在随后的时间，闪送对新开拓的城市进行精耕细作，将“着急送东西用闪送”的用户心智逐步加强。

2019年7月26日，闪送明确了战略定位“一对一急送 拒绝拼单”。这也是闪送与行业其他平台最大的区隔与特点。

（本案例改编自中国管理案例共享中心，并已得到中国管理案例共享中心及案例作者、案例企业的授权。）

关于作者 | 傅利平：天津大学管理与经济学部教授、博导，天津大学管理与经济学部公共管理学院院长；

施康：天津大学管理与经济学部天津大学管理与经济学部公共管理硕士研究生。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》10月刊，内容有删减