“大企业病”的文化症状、危害及其治理

当前，按照国务院国资委的统一部署，中央企业正在全面开展“总部机关化”问题专项整改。这项专项整改正当其时，因为切中的要害正是“大企业病”。所谓“大企业病”，是由日本立石电机株式会社立石一真会长在１９８１年首先提出来的，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理及运行机制等方面，自身滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。此前，《财富》杂志发布的2019年500强排行榜单中，中国企业占据129个席位，上榜企业数量首次超过美国，其中由国务院国资委监管的中央企业共有48家。显然，中国企业要成长为真正具有全球竞争力的世界一流企业，就必须未雨绸缪勇于根治“大企业病”痼疾，彻底破解竞争力偏弱、盈利能力偏低的“大而不强”难题。

“大企业病”的文化症状

“大企业病”是企业做到一定规模、发展到一定程度后都可能要面临的“一道坎”，是许多中外企业成长壮大过程中必经的“阵痛”。一般说来，从企业文化的角度来审视，“大企业病”常常具有其特定的文化症状。

其一，反应迟钝。一个成长性的企业往往市场反应是灵敏的，决策是高效的，执行是有力的。但是，企业成长到一定规模后，企业行为反应越来越迟钝了，这是企业罹患“大企业病”后典型的文化症状之一。其原因就在于企业做大后，由单体企业变成了企业集团，其管理链条必然越来越长、经营的业务性质必然越来越多元、决策的难度和风险必然越来越大。一般而言，随着业务的大发展，公司总部都会出资设立为数众多的二级子企业，负责某一类业务单元的经营。二级子企业再下设三级子企业，以此类推，子企业的层级会越来越多。此外，公司的一些职能部门也不断地分解出去，注册成为独立的企业，如从资产财务部可以分设出独立的投资管理公司、资产管理公司、财务公司，等等。一些科研单位、半事业单位性质的机构，也纷纷转制为子企业。这样一来，自然进化的趋势是，企业在组织形态上变成了一个以资本为纽带层层“委托-代理”经营的分工协作的新型集团。如果公司不能适时进行管控模式转型，就有可能“尾大不掉”，必然导致企业行为反应迟钝。例如，上世纪80年代，美国通用电气公司就患上了“大企业病”，其管理层级一度多达12级，同时过于多元化经营形成了臃肿的管理结构，导致了管理效率低下等问题，随着业务扩张和销售额的大幅增长，经济效益却不断下降。

其二，官僚习气。有人描述，企业患上“大企业病”后，公司总部越来越像机关、越来越像衙门，普遍存在“四多四讲”的现象，“四多”就是人员多、程序多、文件多、会议多，“四讲”就是讲级别、讲形式、讲辞令、讲逢迎。其实，“四多四讲”等官僚习气现象的出现，是企业患上“大企业病”后在企业文化上的必然反映。其主要原因在于：一方面，随着企业规模不断扩大，大企业内部组织机构设置越多，管理层级越复杂，客观上为官僚化习气的生成提供了权力支配的组织基础；另一方面，大企业内部专业化分工越来越细，由此造成了领域之间、专业之间、部门之间的信息和知识壁垒，使本位主义、形式主义和官僚主义得以滋生，往往导致企业内部冲突和内耗日益严重。管理大师哈默就认为，“大企业病”的病因是本应横向流向客户的业务流程，被以职能为中心、自上而下专业化分工的“传统金字塔职能组织模式”分解得支离破碎，从而使流向客户的业务流程变得更加缓慢，组织运行效率更加低下。所以哈默认为企业必须进行彻底的流程再造，才能产生更高的效率。

其三，责任缺失。从消费者角度观察, 漠视消费者、区别对待消费者等企业社会责任缺失的“大企业病”表现更加令人生厌。同民间说法中的“店大欺客”相类似, 漠视消费者利益堪称是一些大企业的“通病”。以大众汽车为例, 2013年3·15曝光的大众DSG双离合自动变速器存在安全隐患问题，早在2009年8月, 国内第一款迈腾DSG变速箱问题就曾遭媒体曝光。此后的几年,消费者对此问题的投诉此起彼伏, 涵盖了速腾、迈腾、高尔夫、尚酷、CC、斯柯达等大众车型。但大众只是“挤牙膏般地”以升级软件、延长质保期等措施来应付。奔驰等豪车被指使用“致癌”沥青阻尼板事件, 也是漠视消费者的典型表现。煤焦油沥青作为原料制成的汽车阻尼板, 汽车厂家当然知道对人体有害, 但为何知之仍为之?利益驱动之外, 也是漠视消费者权益使然。再如，一些大的跨国企业对中国消费者实行“双重标准”, 似乎已成了一条潜规则。自2009年以来, 强生产品在各国被召回25次, 这些召回却几乎从未涉及中国, 改良产品也只在英、日等8国销售, 中国市场上所售的强生产品仍含有毒物质。但强生公司一直底气很足地表示:我们的产品完全符合中国的“国家标准”, 所以不会召回相关产品。这种歧视中国消费者的做法显然违背了基本的商业伦理。

其四，精神懈怠。创业之初的初心不再、激情不再、动力不再，精神懈怠，这也是患上“大企业病”后的常见文化症状。糟糕的是，企业干部员工出现精神懈怠后往往表现为:在学习上,拒绝新知识,抵触新事物,一曝十寒、知难而退，自以为是、孤芳自赏；在工作上,缺少事业心和进取意识,处理事情主次不分、举棋不定,当一天和尚撞一天钟，甚至偷奸耍滑；在思想上,骄傲自满、自我封闭、保守僵化,麻木不仁、固步自封、刚愎自用；在作风上,迟疑不决,浅尝辄止,纸上谈兵,华而不实；在行动上,懒散拖沓,萎靡不振,时断时续,时紧时松,时好时坏；在生活上,随心所欲,漫不经心,浑浑噩噩,得过且过。事实上，大企业必须时刻保持创新的活力、变革的动力和奋斗的精神，出现精神懈怠后的风险是巨大的。例如，凯玛特公司从偏僻的一隅走上美国零售业巨头的舞台，靠的就是其连锁经营方式的创新，而如今辉煌不再的主要原因还是在于创新力的不足。可见，大企业必须始终坚持创新，围绕不断变化的市场需求和竞争的需要，不懈地展开组织制度、产品、经营方式、管理制度、运行机制和技术等全方位的创新，激发企业内在活力，不断优化资源配置和企业结构，着力保持和提高企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。

“大企业病”的文化危害

从企业文化的角度来观察，罹患“大企业病”后，其文化危害往往表现为组织效率的损失、企业风气的污染、员工幸福的消解、企业品牌的损害等方面，对此我们切不可掉以轻心。

一是损失组织效率。一般而言，患有“大企业病”的公司首先是以损失组织效率为代价的。因为不难想象，患有“大企业病”的公司往往机构臃肿、流程复杂、各机构体系相对孤立，信息封闭，甚至会出现“谷仓效应”。所谓“谷仓效应”，是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下，各部门之间未能建立共识而无法和谐运作，最后导致了组织效率的严重损失。事实上，从理论上讲，有多少投入就应该有多少产出，但实际是产出往往与投入不符，或多了或少了，大部分情况是少了。为什么发生这种情况，是个未知数X，于是就出现了投入产出效率、组织配置效率概念之后的第三种效率概念即X效率。而且X效率作为企业经营效率的减项，普遍存在于企业之中。哈佛大学教授威廉·詹姆士通过实验发现:在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥出20%～30%,而在良好的激励环境中,人的潜能则可以激发出80%～90%。显然，同样的资源投入、同样的组织配置条件下，在患有“大企业病”的公司里，员工所接受到的是负激励，企业的X效率是递减的。可见，持续改善企业的X效率，这是企业文化建设的重要使命和价值的体现。

二是污染企业风气。简言之，企业风气是指一个企业的风尚和习气。当一个企业处于盛世即兴或初兴之时，企业风气往往表现为一种崇德敬业、进取向上的态势，正像黄炎培1945年在延安与毛泽东谈话时所说：“大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。”然而，当艰难方克、危机已过之时，“环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成；虽有大力，无法扭转，并且无法补救”。患有“大企业病”的公司在企业风气上，就好像是后一种情形，其对企业和员工精神状态的腐蚀和污染作用是不容小觑的。通用前董事罗斯·佩罗特在通用患有“大企业病”时就曾痛斥过公司恶劣的官僚习气：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”显然，在这样的企业文化风气之下，即使是战略没有问题，企业竞争力下降也是必然趋势。

三是消解员工幸福。来自哈佛大学的研究表明，员工幸福指数提高5%，能连带提升11.9%的外部顾客满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见企业若能有效提高员工的幸福感，就能提高工作效率，增强企业竞争力。同时美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素理论”告诉我们：在注重人们物质生活条件改善的同时，更要注重人们精神需求的满足。在他看来，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等等是“积极因素”，是员工获得满意的来源；包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等等是“保健因素”，往往是员工不满意的来源。保健因素是必需的，但只有激励因素才是满意之源。这就要求我们，在企业管理中要自觉坚持以人为本，更加注重人的尊严、个性和价值。尤其要更加注重公平、正义的制度建设和环境营造。显然，在患有“大企业病”的公司里，“积极因素”不足、“保健因素”不可靠是一种常态，所以其对员工幸福感的消解也就不可避免了。

四是损害企业品牌。每当罹患“大企业病”之际，一个常见的现象是企业在社会责任上的投入和关注必然会减少或降低，导致的一个现实后果是对企业自身声誉和品牌的损害。事实上，随着品牌经济的到来，品牌或品牌资产成了企业的第一资源，现代企业管理好象越来越演变成品牌管理。营销大师斯蒂芬·金说：“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。”兰德公司创始人华特·兰德先生也说：“工厂制造产品，心灵创造品牌。”产品更多是物理性的，而品牌则更多是心理性的。可口可乐前总裁罗伯特也曾说：“你不会发现任何一个国际品牌不包含一种伟大的人类情感。”从外观上，品牌标志要符合消费者的视觉审美观；从内涵上，品牌所代表的产品要符合消费者的心理需求；更深层次则是，品牌内涵符合消费者的文化习惯和心理期待。而从大众传播心理学的角度来看，消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理。而消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品。显然，当企业缺失社会责任的投入和关注时，企业品牌与顾客之间的空间和心理距离就会拉大，从而不利于建立起消费者对于品牌的情感认同。

“大企业病”的文化治理

从根本上说，“大企业病”本身就是一种文化现象。要根治“大企业病”，必须从公司总部转型改革入手，深化市场化改革，增强内在活力、市场竞争力和发展引领力，不断完善中国特色现代国有企业制度；同时还必须高度重视和发挥文化治理的力量，持续开展优秀企业文化的培育和建设。

首先，愿景定向。指引企业前行的方向，是企业愿景最基本的功能。心理学家马斯洛的研究表明：杰出组织的显著特征，便是具有共同的愿景与目标。显然，“大企业病”文化治理的一项有效措施就是要充分发挥企业愿景对于企业的定向作用。企业愿景揭示的是企业人的期待和梦想、需求和兴趣、价值观和信念。只有正确的企业愿景才能成为我们企业远航的灯塔、精神的归属和力量的源泉。例如，一百多年前，欧洲有两家著名马车制造公司，一家公司的愿景定位是要建设成为世界上最好的马车公司，而另一家公司愿景定位是全球最好的交通工具公司。工业革命以后，前一家坚决不去研究汽车，其认为汽车这种怪物会淘汰，不是上等绅士的交通工具，但历史证明，被淘汰的是其自己。后一家马车公司在蒸汽机发明后，就及时介入市场，开始研究开发汽车，后来这家公司就成为了闻名全球的劳斯莱斯的前身。不同的愿景，导致了企业不同的命运，这不得不引起我们对企业愿景的足够重视。事实上，企业愿景的共创共享过程，也就是企业人命运共同体的共建共构过程。因此，打造优秀企业团队的一项重要任务就是要规划企业的愿景，并实现企业愿景的共创共享。

其次，学习增智。企业心智模式是指深植企业人心中关于企业周围世界的基本假设和推理，是企业人从某种角度看待事物、解决问题的方式，是企业人的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的综合反映。企业心智模式存在缺陷和障碍，这是“大企业病”的深层隐性文化成因。良好的企业心智模式可以帮助企业正确思考问题、应对危机，相反心智模式存在缺陷就会限制企业作出正确的思考和判断。例如，法国著名科学家法伯发现了一种很有趣的虫子，这种虫子都有一种“跟随者”的习性，它们外出觅食或玩耍，都会跟在另一只同类的后面，而从来不敢换一种思维方式。如果你将它们首尾相连地放在花盆周围，一只只虫子会不知疲倦地围绕着花盆转圈，谁也不敢越雷池一步。几天后，你会发现，所有的虫子一只只首尾相连地饿死在花盆周围，即便是在离花盆不远的地方放置着这种虫子爱吃的食物。现实中，同这种虫子心智模式相近的企业例子并不鲜见。由此可知，不同的心智模式决定不同的决策模式和行为模式。一个企业，如果心智模式不能适应现实和需要，就会阻碍企业的发展和进步。在当代最杰出的新管理学大师彼得·圣吉看来，创建学习型组织是改变企业心智模式，提高企业智慧的有效途径。

再次，价值纠偏。正如管理学大师德鲁克所言:“组织的生存，其实就是价值观的维系, 以及大家对价值观的认同。”在某种程度上, 一个企业由领导层推出的最重要的目标之一, 就是通过清晰的表达和密切的关注, 去逐渐灌输价值观。因此，正确灌输、不断纠偏、有效转化企业的核心价值观，是统一企业内部行为，引领企业改革发展，降低企业内交易和管理成本，实现“大企业病”治理的有效法门。例如，海尔有一个重要价值理念是“赛马不相马”，其体现在人力资源管理上有个非常成功的“三工转化”做法。在海尔内部，将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。业绩突出者进行“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。通过“三工转化”，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，由此调动了工作积极性。有一家企业也引入了“三工转化”，同时为降低风险把海尔采用的事业部内考核转化改为部门内的考核转化，结果还是遭到了员工的强烈抵制。原因就在于海尔“三工转化”采取的比例是“40%优秀∶50%合格∶10%试用”，而该企业是“10%优秀∶70%合格∶20%试用”，海尔的“三工转化”体现了激励，而这家公司却体现了惩罚，员工当然很难接受。海尔的“三工转化”本身并不复杂，很多企业也在学，但发现总是学不到精髓，根本原因就是价值导向出了偏差。

还次，文化抚慰。对于大企来说，想要避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力。事实上，当代世界经济发展的主流已经转向“创新经济”，而中国很多企业自主创新精神缺失、创新能力不足、创新行为“疲软”是一个不争的事实。但是，企业创新行为不可能自发形成，而必须受到具有创新特质的企业文化的启迪和指引。要改变这种状况，实现企业创新的“勃兴”，就必然不可缺失企业创新文化的“引领”与“抚慰”。例如，在19世纪初期的美国，当时市场上有许多收割机，但是不论美国农民多么想要得到它却付不起这个价钱。于是有一位收割机发明者麦克科密克通过观念变革创造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以未来的收人来购买当前的收割机。这就是我们今天“信贷”商业模式的由来。还如，在微软的企业文化里，一种新计算机芯片的生命周期只有18个月。正是在这个“18个月法则”的指引下，微软的新产品开发才能层出不穷。再比如，在美国硅谷，许多高新科技企业“容忍员工失败”，对员工作息时间实现弹性管理，因为在这些企业的企业思维里，“创造性失败”和“创造性混乱”是理所当然的事情。也正是在这种具有创新特质的企业文化的启迪和指引下，美国硅谷才成为全球高科技新产品的重要“策源地”，并成为全球经济最活跃的地区之一。

（作者为法学博士、资深企业文化专家，现任中国华电集团有限公司党建部副主任）

作者：徐耀强 

转自：现代国企研究

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