美欣达集团如何打造合伙人文化

美欣达集团创始于1993年，从纺织印染起家，目前主要从事环保能源、纺织印染、房产物业、金融投资、大健康管理等产业的生产经营和新兴产业的投资发展。

在企业文化的引导下，美欣达集团创新经营，提升管理，不断超越，先后荣获中国驰名商标、中国名牌、中国民营企业制造业500强、浙江省工业行业龙头骨干企业、浙江省企业文化建设先进企业、全国总工会模范职工之家、中国企业联合会和中国企业家协会2016—2017年度全国企业文化优秀成果奖等荣誉。多年来合伙人文化建设已成为美欣达企业文化的重要亮点。

一、打造合伙人文化制度体系

美欣达集团近年来根据自身的实际情况正在创新探索美欣达合伙人制度。该制度引入了“合伙人”的概念，在体制机制上不断夯实集团公司的顶层设计。

基于契约精神和团队理念，美欣达合伙人体系是股权合伙人、事业合伙人和岗位合伙人的聚合体，更是美欣达事业的建设者和文化的传承者，致力于打造利益共同体和命运共同体，为美欣达事业可持续发展奠定坚实的制度保障。

企业高层作为股权合伙人，既是高管更是股东。美欣达通过机制创新，找到了符合自身发展的分配之道，使成果共享不仅仅是企业的核心价值观，更是使之成为企业实实在在的行动。在美欣达，企业高管团队成员普遍持股，并参与到公司的战略规划与重大决策中来，切实提升了高管团队的稳定性、归属感和满意度。

企业中层作为事业合伙人，既是雇员更是雇主。企业搭台、员工唱戏，从企业的雇员变成事业合伙人，从打工者变成公司负责人，在美欣达的平台上，企业与员工合作共赢。在这里，美欣达流传着一个小故事：湖美印花的股份改造。湖州美欣达染整印花有限公司——这个通常简称为“湖美印花”的企业，是美欣达合伙人制度的奠基者之一。公司起步不久，就先后从英、德、意等国家引进先进技术和关键设备，提高了研发能力、生产能力和管理水平，产品品质和美誉度快速提升，企业发展也一度红红火火。但进人21世纪后，随着中国企业市场化进程的逐步深人和多种主客观原因，特别是原有的机制越来越制约其发展，企业开始走下坡路，众多弊端在几年内逐一暴露和显现。2014年3月，单建明董事长当机立断，对企业制度进行“大刀阔斧”的改造，集团公司通过股权置换、让利、合伙经营等方式，从控股变为参股，使企业原有的管理团队走上前台，成为了企业的股东。通过企业搭台、股东唱戏的模式，最大程度激发出合伙人的工作积极性。经过股改，65%的湖美印花管理层都成为了企业的合伙人，大家的身份由经理人转变成了股东，干事业的精气神和干劲就更足了。单建明董事长的决策，使机制改革结出了立竿见影的果实。股改前一年，湖美印花的年销售业绩为200多万元，而股改当年就创下了700多万元的年度业绩，之后的一年一举突破了1000万元的大关。通过股改，合伙人与企业真正实现了风险共担、利益共享。

企业基层作为岗位合伙人，既是员工更是主人。企业为员工提供工作岗位，员工将自身的知识、技能运用于岗位，在岗位工作中为企业发展做出贡献，同时自身也增长才干，获取收益。美欣达讲求凡事都不能等待，学会自我调整，充分发挥主观能动性在工作中的作用，凡事讲求“美欣达速度”。做好本职工作就是恪守员工与企业的契约，美欣达号召全体员工做岗位的“新主人翁”，大力开展爱岗敬业、创优争先活动。从2007年开始，美欣达将“新主人翁精神”的培训作为每一名新入职员工的“必修课”，培养员工职业素养中的契约精神和岗位责任心。集团公司每年都举办“新主人翁精神”先进集体和先进员工的评选，并组织表彰和奖励，号召全体员工向“新主人翁精神”先进学习，做自己的岗位“主人翁”。

二、打造合伙人文化孵化体系

为满足企业创新发展需要，夯实人才管理基础，创新人才建设模式，前瞻性、系统性地开展人才建设工作，2017年1月19日美欣达管理学院正式揭牌成立。美欣达管理学院旨在将培训工作与产业人才需求更科学地结合起来，更系统有效地进行培训投入和资源分配，以此助推集团各产业的健康发展，切实加强战略目标实现的人才保障，打造符合企业发展要求的人才梯队。美欣达管理学院现已成为服务集团产业发展战略，做好人才培育和储备的全覆盖、跨产业、多层次的赋能培训平台。

与此同时，美欣达深刻认识到“互联网＋”对人才引进与培育的影响，坚持“外引内培”并重，“线上线下”并行。一方面充分发挥“美欣达管理学院”“美欣达科协”等内部平台在人才培育工作中的作用，建设企业自主的管理课程体系，打造企业自有的培训师队伍，有计划分层次地开展全员培训和继续教育；另一方面，结合企业跨地域发展特点逐步实现企业“E-Learning”网络学院的远程同步教学和员工自主式教学。

2017年，美欣达集团实地考察学习海尔的创客平台，随后设立湖州欣创客管理有限公司。欣创客公司主要包含三大板块：产业研究院、创客中心、共享服务中心。其中，产业研究院是集团产学研合作的研究管理机构。借力高校科研院所等科研单位的科研力量，整合企业自有研发平台，实现科技成果转移转化，针对产业技术难题开展应用研发，培养一批高层次人才，孵化一批高科技企业，为企业产业综合实力增强、自主创新能力提升和市场竞争力的提高提供坚实的技术支撑；创客中心是创业项目产业化发展的孵化器。凡经集团认定入选的创业项目，即可入驻“欣创客”创客中心。美欣达为入驻企业提供低成本、便利化、全要素、开放式的创业空间和办公场所；共享服务中心主要承担创新平台的后台管理支撑工作，助力创新创业团队简化管理，聚焦核心业务发展。职责包括行政、人力资源、采购、信息化、公共关系等方面的共享服务。

三、打造合伙人文化关爱体系

美欣达认为，创造财富要依靠团队奋斗、岗位建功、长期艰苦创业，全体美欣达人是力量的源泉，高管团队要承担重任，始终不忘初心，勇立潮头，干在实处，走在前列，始终心系员工。因此，美欣达始终秉持创造财富与共享成果相统一的理念，尽心竭力为员工谋划职业生涯设计，知人善用，为员工创造人尽其才的平台和通道，以改革创新的思路，不断完善薪酬制度、分配机制和激励措施，不断提升员工生活水平和质量，持续构建美欣达和谐一体大家庭，赋予美欣达浓烈温暖的人文关爱氛围。

集团公司持续开拓招聘渠道，创新招聘模式，一手抓外部招聘渠道的优化，加强与资深招聘第三方的合作，扩展企业招聘人才库，一手培育企业自创的移动端渠道“小美猎头”，发挥内部推荐优势。美欣达注重完善薪酬制度的设计和施行，加强绩效考核和奖罚措施的贯彻，不断提高全员的职业收入水平。

美欣达集团长期致力于和谐劳动关系建设。近年来，公司以“美好家园共建”系列活动为载体，从人文关怀、技能提升等方面入手，助推企业快速发展。集团公司注重丰富员工8小时以外的业余生活，从企业实际出发，设置丰富多彩的活动项目，充实员工的精神食粮。集团公司先后组织开展了征文、游泳、歌唱、摄影等比赛，尤其是全员参与的趣味运动会、员工Team Building等品牌活动的打造，受到员工的广泛好评。为了丰富员工沟通渠道，集团开辟了“小美热线”，安排专人值守，热线向全员开放，为员工提供答疑解惑、沟通咨询、心理辅导、就业指南等多方面的服务。2017年，在美欣达集团新春团拜会上，公司发布了全新修订版的《美欣达员工手册》，做到全员发放。全书分“企业、文化、员工关爱”三大篇章，将员工在企业想要了解的方方面面分门别类归总，便于查阅。美欣达基于员工年龄结构、专业技能背景不同，通过群众性创建活动的模式，开展差异化社团建设。美欣达成立了员工摄影协会、员工“蓝地球”环保组织、员工毅行组织“美跑团”、员工通讯员联络队伍等员工文化团体开展系列活动，将员工技能提升工作润物细无声地开展进行。

近年来，集团工会积极履行《工会章程》规定的基层工会职能，维护员工合法权益；开通美欣达员工意见传递渠道，如小美热线、工会主席信箱、劳动争议调解委员会、廉政监督热线，充分收集员工对集团的相关意见和建议，及时处理并解决；拓宽美欣达员工救助渠道，广泛开展善待员工和互爱互助活动。行政、党委、工会分别建立了救急解困基金，员工之间互助共济蔚然成风。例如员工或子女重病开刀时，董事长多次上门慰问，赠送慰问金。员工和退休人员住院，行政党委工会合力组织慰问活动。

四、打造合伙人文化传播体系

为打造合伙人文化传播体系，充分宣传美欣达合伙人文化理念，从而使合伙人文化得以传承、固化，并将其培育成为美欣达人所共有的价值取向，使文化宣传更贴近员工也更接地气，集团公司停刊了已开办十五年的《美欣达报》，转而创办了湖州市民营企业首本企业内刊《美欣达合伙人》杂志，通过新闻纵横、项目推进、专项报道等板块，传播美欣达的核心价值理念，宣扬企业文化正能量。

《美欣达合伙人》在2016年的评选中荣获“湖州市优秀企业内部刊物”等荣誉称号。在发力传统媒体的同时，借助微信公众号等新媒体手段，美欣达企业文化传播插上了信息化的翅膀。

五、相关启示

1、管理者持股，激发主人翁精神

美欣达股权合伙人、事业合伙人是美欣达集团的核心中高层管理人员，他们和公司一起成长，积累了丰富的管理经验，在美欣达集团的成长过程中发挥了极其重要的作用。他们最为熟悉公司的情况，最有可能管理好公司，促进公司持续发展。根据人力资本理论和关键资源理论，他们适合分享企业的所有权和控制权。美欣达集团通过合伙人制度安排使他们分享公司的实际所有权和控制权，极大地有利于管理层更好地实施管理和保持管理层的积极性。合伙人的选拔条件，如在美欣达集团或其下属公司工作至少三年以上，对公司发展有积极贡献等条件也一定程度上保障合伙人选出合适人选。持股的管理者对企业文化的高度认同，使得合伙人成为美欣达集团文化的最好传承者，美欣达集团使命的忠实追求者，他们也最有可能延续传承美欣达的核心价值观和经营理念。

“现在，企业的管理模式开始从金字塔型的管控模式向扁平化管控模式转变，旗下公司合伙人有很大的自主决断权，而我也就可以拥有更多的时间来打高尔夫球了。”单建明董事长对自己今后工作与生活有着自己的打算，通过对合伙人逐步放权，他也就能从繁杂的集团管理事物中抽身出来，而企业也将渐渐地交由不断加入、更新的优秀合伙人来打理，从而有利于深层次激发管理者的主人翁精神，充分发挥人力资本的作用，实现企业的长远发展。

未来的组织是一个合伙人的平台，许多有共同价值观、使命感的人为了一个共同事业走到一起，形成股权合伙人，或事业合伙人。合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多转变为资本与劳动的合作；从单纯的员工变为兼具股东身份，从“打工仔”变为“合伙人”，资本与员工更多地融合。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，这样官僚主义空间会更小，内部的监督会更有力，部门之间的隔阂也会变小。

2、搭建创客平台，激发内生动力

美欣达顺应“大众创业、万众创新”的新趋势，设立湖州欣创客管理有限公司，为企业内外人员提供变成创客的良好机会。对于美欣达员工来说，欣创客平台通过对创新创业团队的培养、孵化和一系列的扶持政策，促使员工成为自己的CEO，拥有相对的自主权，由“执行者”和“被领导者”转变为有自主话语权的“创客”，从而极大地激发出内生动力，使企业在灵活应对市场变化的同时，也能够发现潜在的市场需求并不断发展创新。这样原本属于金字塔底层的“执行者”也成为能够给企业带来创新的新动力。

无论是360度考评、KPI还是目标管理等现代管理工具，其最终目的都是希望员工有更高的积极性、更强的责任心、把事做好做到位做出成果。而最直接、最有效的解决方案就是让员工自己当“老板”。与传统的股权激励相比，合伙人机制除了通过一定的股权和分红权来绑定人才，更重要的是找到志同道合共同奋斗的人，这种价值观的认同和主人翁的精神是不可替代的。

我国经济经过长期的高速增长，现已步入新时代。新时代经济结构急需优化升级，经济发展动力从要素驱动、投资驱动转变为创新驱动，美欣达欣创客平台的运营正当其时，也有利于公司涌现出更多的创业创新的合伙人。

3、全方位关爱员工，实现人本管理

美欣达将基层员工视为岗位合伙人，始终关注员工的发展，关心员工的成长，致力于实现与员工的成果共享。美欣达对员工的管理模式很好地体现了人本管理的先进理念。

美欣达集团注重人才管理。公司知人善用，尽心竭力为员工谋划职业生涯设计，为员工创造人尽其才的平台和通道，并通过美欣达管理学院、“E-Learning”网络学院和欣创客不断培育创新创业人才。人的最高需求即自我实现。著名的“霍桑实验”提出了如下结论：“员工是自我实现者，他们需要有挑战性和趣味性的工作为他们提供自我实现验证以及充分利用自身才能的有效场所。”因此，为员工提供学习与发展的机会，促使员工实现自我价值，进而为企业增加活力与竞争力，是企业实现人本管理的关键途径。

美欣达集团注重对员工的情感管理。公司从丰富员工8小时以外的业余生活入手，从企业实际出发，设置丰富多彩的活动载体，充实员工的精神食粮；集团开辟了“小美热线”，安排专人值守，为员工提供答疑解惑、沟通咨询、心理辅导、就业指南等多方面的服务；行政、党委、工会分别建立了救急解困基金，拓宽美欣达员工的救助渠道。情感需求是满足基本生存需求与安全需求之后的需求，它与生存需求与安全需求相互融合，构成人的基本需求。美欣达通过人文关怀和与员工的情感交流有效实施着情感管理。

合伙人并不只是少数高管的事，把员工当作合伙人看待，才能更好地激发他们的事业心和创造力。德鲁克梳理管理的革命，认为管理1.0是“命令与控制”，管理2.0是“授权与支持”，管理3.0是“共创与自我管理”，从而预言“员工与管理者的关系将重塑”。美欣达以人为本，将基层员工视为岗位合伙人的实践探索富有启示意义。

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